Organizzazione...

PER BANCA TOSCANA UNA NUOVA DIREZIONE GENERALE
Rafforzare la presenza sul territorio e sui mercati di riferimento

In linea con le iniziative pianificate nel Piano Industriale 2006-2009, e secondo una logica speculare alla nuova organizzazione della rete periferica, anche il ruolo delle Funzioni della Direzione Generale è stato profondamente modificato per elevarne i profili di responsabilità e lo spessore degli interventi, valorizzandone il ruolo di indirizzo, coordinamento e controllo a fronte del sensibile decentramento delle autonomie decisionali su alcune importanti materie (erogazione del credito, tassi e condizioni, gestione delle risorse) in favore delle strutture delle costituite Aree Territoriali.
Ciò con l'obiettivo di rafforzare la presenza sul territorio e sui mercati di riferimento in termini di presidi decisionali, per declinare al meglio quel principio di "vicinanza al cliente" che vuole essere uno dei tratti distintivi dell'approccio al mercato di Banca Toscana.

Tutto ciò premesso si espongono di seguito gli elementi di maggiore novità che riguardano ciascun complesso funzionale della Direzione Generale.



Direzioni Retail - Corporate - Private
Nell'ambito delle strutture Centrali, le Funzioni preposte al presidio delle filiere commerciali sono quelle che hanno subito significative variazioni nelle logiche di funzionamento interno e nelle modalità di interazione con la Rete periferica. Tra gli aspetti che maggiormente caratterizzano il cambiamento si richiama in particolare:

• Il rafforzamento delle attività di coordinamento e monitoraggio, necessarie per controbilanciare i processi di delega descritti in precedenza e indirizzare le strutture della filiera verso il raggiungimento dei risultati assegnati, oltre che garantire una consapevole assunzione dei rischi tipici dell'area presidiata e permettere una tempestiva individuazione dei punti di attenzione nello sviluppo dei percorsi di budget e dei conseguenti interventi correttivi.
• Il miglioramento qualitativo dell'attività di supporto commerciale assicurata alle strutture periferiche attraverso:
• una maggiore specializzazione dell'attività sui vari segmenti di clientela, grazie alla costituzione di specifiche unità organizzative a ciò dedicate (Settori), dotate di autonome e differenziate responsabilità, nell'ambito dei nuovi Uffici Segmenti Retail/Corporate;
• il rafforzamento, di concerto con la Capogruppo, dell'attività di customer intelligence, indispensabile per indirizzare le risorse verso le migliori opportunità di business ed assicurare un efficace governo delle politiche commerciali;
• la consulenza prestata su determinate materie tecnico-specialistiche, oltre che dei rapporti con la Capogruppo e le società del conglomerato nell'ottica di favorire l'attività di innovazione di prodotto/servizio, con l'obiettivo di sofisticare l'attuale offerta, rafforzarne il tratto distintivo e meglio indirizzarla alle esigenze della clientela di riferimento.
• La migrazione del segmento Small Business dalla Filiera Corporate a quella Retail, con le conseguenti responsabilità in termini di volumi gestiti, politiche di pricing e di prodotto, oltre che del governo della loro coerenza con i connessi rischi creditizi per favorire il miglioramento atteso nel profilo di rischio/rendimento del portafoglio impieghi.
• Il rafforzamento delle capacità di intervento della Direzione Private Banking, di recente istituzione, per effetto dell'introduzione presso le Aree Territoriali del ruolo del Direttore Commerciale Private ed il potenziamento dei Centri Private Banking, in termini di risorse dedicate e di presidi territoriali.
• Un decisivo sostegno all'attività di sviluppo in estensione che potrà essere organizzato e disciplinato a livello Centrale in coerenza con le attese degli obiettivi previsti dal Piano Industriale.

Direzione Erogazione e Controllo Crediti

La centralità delle politiche creditizie, coerente con gli obiettivi di espansione dei volumi e della redditività previsti dal Piano Industriale, ha suggerito la necessità di porre una particolare enfasi sullo sviluppo degli strumenti e dei processi per il governo del rischio di credito (coerentemente con la progettualità di Basilea II ), nonché sul ruolo delle politiche del credito nell'indirizzamento e nel governo della qualità dell'attivo.

In considerazione del grado di decentramento delle autonomie deliberative e dell'articolazione dei livelli di responsabilità sulla qualità del portafoglio crediti tra Direzione Generale e rete, è stata prevista una maggiore gradualità degli interventi e sono stati introdotti meccanismi di governo più forti da parte delle strutture Centrali secondo le seguenti linee:

• A fronte della futura evoluzione e sofisticazione del modello operativo, con l'introduzione di misure di rischio nei processi di affidamento e monitoraggio del credito volte a consentire l'assunzione consapevole ed il miglioramento dei meccanismi di controllo del rischio di credito da parte della Banca, sarà possibile perseguire una crescente responsabilizzazione della rete periferica anche rispetto ad obiettivi di qualità del credito erogato. Il processo prevede l'attribuzione alla rete commerciale di maggiori responsabilità in termini di erogazione del credito sulle posizioni di più elevato standing, individuate sulla scorta dei rating attribuiti centralmente, con l'obiettivo di incrementare l'efficacia commerciale assicurando un più immediato rapporto con il mercato;
• Il processo di decentramento troverà comunque un riequilibrio nel mantenimento di un forte presidio nei processi di governo ed indirizzo svolti dalla Direzione Erogazione e Controllo Crediti, per effetto della parallela valorizzazione del ruolo attribuitogli. Tale prerogativa verrà supportata ulteriormente dagli strumenti che saranno progressivamente rilasciati per l'analisi ed il monitoraggio della rischiosità del portafoglio crediti, insieme alla piena visibilità e controllo sui criteri in base ai quali è erogato il credito attraverso la determinazione dei rating. Questa impostazione trova un concreto elemento di supporto nel principio di separatezza introdotto con il trasferimento dei Gruppi Fidi, in precedenza subordinati alle funzioni commerciali periferiche, sotto la diretta responsabilità gerarchica della Direzione Erogazione e Controllo Crediti, nell'ambito del nuovo Ufficio Laboratorio Fidi. Principio che, per quanto riguarda la clientela Retail, come già accennato, è sostanzialmente assicurato dagli applicativi informatici, che, attraverso le regole del motore decisionale, riportano sulla Direzione Generale le posizioni più rischiose.

Direzione Amministrativa
Uffici di Staff al Direttore Generale (Personale - Affari Generali e Legali)

L'area in argomento è stata interessata da un esteso processo di rivisitazione/efficientamento delle strutture con:

• l'accorpamento della Direzione Organizzazione e Servizi Amministrativi e della Direzione Pianificazione e Controllo nella nuova Direzione Amministrativa. In tale ambito, nell'Ufficio Organizzazione sono confluiti l'Ufficio Privacy e l'Ufficio Logistica, mentre l'Ufficio Formazione è stato accorpato, come "settore", all'interno dell'Ufficio Personale, posto in staff al Direttore Generale;
• gli Uffici oggetto di "accorpamento" e/o che presidiano aree di responsabilità di particolare interesse sono stati articolati in "settori" con l'obiettivo di rendere maggiormente visibili le aree di responsabilità presidiate ed anche di favorire un più diretto collegamento funzionale con le omologhe strutture della Capogruppo e delle Società di servizio/prodotto.

Va peraltro sottolineato come, al di là dell'estensione della rivisitazione formale della struttura e delle limitate modifiche ai compiti assegnati, pur se diversamente distribuiti ed in presenza di maggiori deleghe conferite alla Rete, anche queste Funzioni sono chiamate ad assumere una diversa connotazione operativa in ragione sia del mutamento intervenuto nelle altre strutture aziendali, sia, soprattutto, della pervasività degli obiettivi di cambiamento previsti dal Piano Industriale 2006-2009.

In tale ambito risultano considerevolmente accresciute le responsabilità delle funzioni che presidiano il governo della macchina operativa della Banca a livello Centrale e periferico ed in particolare del:

• l'Ufficio Organizzazione e Logistica, a cui è affidato il compito di accompagnare nel continuo il processo di sviluppo organizzativo attraverso l'analisi tempestiva delle eventuali criticità e l'individuazione delle soluzioni più opportune, effettuando un'attenta valutazione del trade-off tra efficacia commerciale ed efficienza gestionale, con l'obiettivo di ottimizzare il rapporto tra il costo di produzione e la qualità dei servizi, rapportandosi con le strutture della Capogruppo per segnalare eventuali correttivi da apportare sul versante delle applicazioni informatiche consortili;
• l'Ufficio Personale, che presidia il timing della manovra sulle risorse, particolarmente complessa, prevista nel Piano Industriale, al fine di assicurare la copertura quali-quantitativa delle esigenze necessarie a finanziare lo sviluppo del progetto, anche in termini di figure/ruoli chiave, operando nel contempo per conseguire alti livelli di efficienza gestionali e piani di sviluppo delle risorse umane efficaci attraverso il governo diretto dei processi formativi.

Direzione Audit/Sistema dei Controlli Interni
La realizzazione degli interventi di ridisegno organizzativo e di espansione della rete commerciale previsti nel Piano Industriale 2006-2009, rappresenta un importante elemento di discontinuità, e richiede, oltre ad un'attenta pianificazione e gestione delle singole fasi di implementazione del progetto, una particolare attenzione all'adeguamento del Sistema dei Controlli Interni per supportare l'evoluzione del modello organizzativo verso gli obiettivi di funzionalità attesi in coerenza con i principi del Regolamento dei Controlli del Gruppo MPS.
In questo complesso scenario l'Audit, attraverso l'insieme delle analisi effettuate, sia a livello accentrato che in loco, può offrire, per effetto dell'indipendenza di giudizio che caratterizza le valutazioni espresse, un efficace supporto alle strutture di Vertice Aziendale per il presidio delle aree di responsabilità assegnate, introducendo elementi costruttivi di dialettica tra le Funzioni Centrali utili ad assicurare che l'evoluzione del contesto organizzativo avvenga, non solo secondo le strategie perseguite, ma anche in linea con i risultati attesi e l'equilibrio complessivo del Sistema dei Controlli Interni, che dovrà essere maggiormente orientato al presidio dei rischi, in linea con le best practice di settore (Basilea II).



Organigramma della Direzione Generale di Banca Toscana

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