AVVIATO IL PROGETTO DI CUSTOMER SATISFACTION
Accrescere la soddisfazione dei clienti vuol dire far crescere la nostra Banca

L'asset fondamentale per ogni azienda è costituito dalla sua clientela : questa affermazione apparentemente scontata e certamente condivisibile, se ci si sofferma un attimo a riflettere, conduce in modo naturale a conseguenze importanti ed a volte anche sorprendenti.
Sino a qualche anno fa, infatti, il moderato livello di pressione competitiva del sistema bancario Italiano e il maggiore grado di fidelizzazione e stabilità della clientela non ponevano sotto i riflettori il tema preoccupante dell'erosione e della retention, cosa che sta, invece, avvenendo in questi ultimi anni. I modelli di CRM si possono considerare la risposta organica al problema, sia nell'ambito delle Istituzioni Finanziarie (quelle anglosassoni per prime, come l'acronimo di Customer Relationship Management lascia intendere), sia in altri settori: tutti gli sforzi di tali modelli sono, infatti, tesi a migliorare la qualità del servizio offerto alla clientela, con l'obiettivo di massimizzarne il livello di soddisfazione ed, in ultima analisi, di fidelizzazione. L'incompatibilità tra gli obiettivi aziendali di massimizzazione dei profitti e della redditività per cliente e l'obiettivo del CRM di miglioramento del livello di servizio offerto e della qualità percepita dalla clientela è solo apparente se consideriamo che un cliente insoddisfatto della propria Banca oggigiorno cerca e trova sempre più facilmente maggior soddisfazione presso la concorrenza (la clientela è in misura crescente multibancarizzata e consapevole nell'operare delle scelte).
Per contro ogni cliente pienamente soddisfatto, oltre a concentrare le sue attività sulla banca di riferimento consolidando la relazione sia in termini di redditività, sia di orizzonte temporale, potrà innescare il virtuoso circolo del passaparola, più efficace di qualunque spot pubblicitario.
Grande responsabilità grava sul personale di Filiale che, in quanto terminale delle azioni di tutta la struttura, è il depositario dell'immagine di efficienza e serietà della Banca: a volte, anche una piccola disattenzione può costare cara nel rapporto con il cliente. Tuttavia, nonostante ogni cliente percepisca e giudichi il servizio della Banca unicamente sulla base delle sue esperienze dirette tramite i canali di contatto, tutto ciò che sta "dietro le quinte" contribuisce enormemente nel bene e nel male al risultato finale: ogni collega quindi, sia in Filiale, sia in Direzione, sia in qualunque altra società del Gruppo, nello svolgere le quotidiane attività lavorative deve esserne costantemente consapevole.
In questo contesto, il Gruppo MPS negli ultimi anni si è mosso con una serie di importanti investimenti in ambito tecnologico (strumentazione a supporto delle attività di business intelligence, di gestione delle campagne commerciali, di interazione con la clientela), organizzativo (modello distributivo specializzato per linee di business) e formativo. Gli ottimi risultati finora conseguiti con tali iniziative hanno dato conferme tangibili della validità del modello CRM, che prevede un sistema strutturato di rilevazioni sul campo (che saranno ripetute periodicamente) del livello di soddisfazione della clientela e, cosa ancora più importante, identificazione sistematica delle aree di criticità su cui intervenire, in un'ottica di continuo miglioramento.
In un precedente articolo (cfr. filodiretto n. 46, marzo 2005) è stata illustrata l'iniziativa progettuale di Customer Satisfaction Retail: i Call Center delle Banche del Gruppo hanno completato la raccolta di una considerevole quantità di questionari dettagliati sulla clientela Retail del Gruppo, ed hanno effettuato l'analisi della "miniera" di dati che ne è derivata.
Si tratta di preziosissime indicazioni "di prima mano" sia in merito a quelle che sono le numerose aree di eccellenza del servizio offerto dal Gruppo MPS, sia in merito alle aree in cui la clientela si considera in qualche modo delusa nelle sue aspettative, ovvero ci ritiene non all'altezza della concorrenza.
Gli indicatori di Customer Satisfaction rappresentano, come è intuibile, un rapporto tra il valore che il cliente percepisce dal servizio che la Banca gli offre ed il costo che il cliente stesso sta sopportando (costo nel senso più ampio del termine, quindi sia di natura strettamente economica sia più intangibile, come tempi di attesa, disservizi, ecc.): è, quindi, in generale possibile migliorare tali indicatori agendo (alternativamente o contemporaneamente) su entrambi i termini.
Gli indicatori di Customer Satisfaction che ne scaturiranno, rappresentano, come è intuibile, un rapporto tra il valore che il cliente percepisce dal servizio che la Banca gli offre ed il costo che il cliente stesso sta sopportando (costo nel senso più ampio del termine, quindi sia di natura strettamente economica sia più intangibile, come tempi di attesa, disservizi, ecc.): è, quindi, in generale possibile migliorare tali indicatori agendo (alternativamente o contemporaneamente) su entrambi i termini.
Va sottolineato, infine, che, pur essendo il modello di Customer Satisfaction un ambito prettamente commerciale, le indicazioni che ne derivano hanno impatti quasi certamente in modo pervasivo e trasversale sulle varie strutture del Gruppo: formazione del personale, organizzazione dei processi, logistica delle filiali, strumentazione informatica, società di prodotto, ecc.
Appuntamento, quindi, alle prossime settimane, quando le risultanze definitive di dettaglio dell'indagine saranno pubblicamente divulgate.

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